Текучка персонала на точках бизнеса: как сравнить уходы по стажу и выбрать, какие условия менять

Коротко12 мин

• Прежде чем выбирать меру удержания, разберите, как текучка персонала различается по точкам, стажу и причинам, которые называют сотрудники.
• Для сравнения точек нужны одинаковые правила расчёта, число уходов и средняя численность сотрудников за тот же период.
• Сверьте объяснения сотрудников с условиями работы и отдельно отметьте то, что подтвердить не удалось.
• Обучение поможет разобраться с задачами новичку; после изменений проверяйте, что сделано и кто продолжает уходить.

Содержание

1. 1. Соберите журнал уходов с объяснениями сотрудников
2. 2. Рассчитайте коэффициент текучки кадров по одинаковым правилам
3. 3. Сравните уходы сотрудников на точках бизнеса с учётом численности и стажа
4. 4. Проверьте, почему сотрудник начал искать другую работу
5. 5. Выберите, какие условия работы изменить
6. 6. Проверьте изменение условий работы и последующие уходы сотрудников
7. Частые вопросы

Чтобы выбрать меру удержания, начните с журнала уходов: запишите точку, стаж и объяснения сотрудника. Затем сверьте ответы с условиями работы и определите, что нужно изменить и кто за это отвечает.

На всех точках ведите записи одинаково, чтобы владелец мог сравнить сведения от управляющих. Ниже предлагаем порядок такого разбора. Источники помогают уточнить расчёт и вопросы сотрудникам, но выяснять причины увольнений нужно на своих точках.

#1. Соберите журнал уходов с объяснениями сотрудников

Записывайте обстоятельства каждого ухода отдельно. Основание увольнения берите из кадровых документов, объяснение — из ответа сотрудника. Владельцу важно понять, что человека не устраивало в работе и какие обстоятельства удалось проверить.

Журнал удобно вести в общей таблице с одинаковыми полями для всех управляющих. Записывайте сведения, которые помогут заметить повторяющуюся проблему и найти документы для проверки:

• точка и должность сотрудника;
• даты начала и окончания работы, стаж к моменту ухода;
• основание увольнения по кадровым документам;
• объяснения сотрудника, включая несколько причин, если он их назвал;
• обстоятельства, которые удалось проверить;
• что осталось неизвестным и кто это уточнит.

Не просите человека выбрать единственную причину. В анкете Pew Research Center каждую предложенную причину оценивали отдельно: существенная, второстепенная или не являющаяся причиной ухода. Так можно указать несколько объяснений. Это не означает, что у каждого сотрудника их обязательно несколько.

В журнале оставьте отдельные поля для свободного ответа и уточнений. Если человек говорит о неудобном расписании и непонятных задачах, сохраните оба объяснения. Выбирать главным то, которое проще исправить, пока рано.

Управляющий отвечает за полноту записи, владелец следит, чтобы на всех точках одинаково понимали поля таблицы. Если объяснения нет, так и укажите. Догадку руководителя о мотивах сотрудника запишите отдельно, чтобы при следующем разборе не принять её за ответ самого человека.

#2. Рассчитайте коэффициент текучки кадров по одинаковым правилам

Расчёт текучки персонала начинайте с выбора периода и того, какие уходы будете считать. В словаре SHRM месячный показатель turnover rate рассчитывают по числу уходов и средней численности сотрудников за тот же месяц. Для внутреннего разбора подпишите его как показатель всех уходов.

Формула расчёта текучки персонала за месяц по определению SHRM:

Число уходов за месяц / средняя численность сотрудников за месяц × 100%.

Это определение профессионального словаря, а не обязательная российская методика. Способ усреднения численности SHRM здесь не раскрывает. Договоритесь с тем, кто ведёт учёт, как считать среднее, и запишите выбранный способ. Число сотрудников на конец месяца не подставляйте вместо среднего без пояснения.

Укажите, какие уходы включены в расчёт. В методике американского BLS для обследования JOLTS добровольные уходы, увольнения по инициативе работодателя и прочие выбытия учитываются отдельно. Вместе они образуют общий показатель. Это различие полезно для разбора, но американская классификация не обязательна для российского кадрового учёта.

Предлагаем показывать все увольнения и добровольные уходы отдельно. Если считаете только добровольные уходы, подпишите показатель именно так. Иначе управляющие представят под одним названием разные расчёты.

Рядом с процентом текучки персонала оставляйте исходные данные:

• какой месяц рассматривается;
• сколько человек ушло и какие уходы включены;
• какая средняя численность использована;
• как её рассчитали и какие исключения применили.

Коэффициент помогает сравнивать периоды, но не объясняет мотивов сотрудников. Приложите к отчёту журнал: владелец сможет посмотреть, какие увольнения вошли в расчёт и что о них известно.

#3. Сравните уходы сотрудников на точках бизнеса с учётом численности и стажа

Сравнивайте точки по долям и числу уходов за одинаковый период. В большой команде увольнений может быть больше просто из-за её размера. Прежде чем оценивать управляющих, сопоставьте число ушедших со средней численностью каждой команды.

Затем посмотрите должности и стаж. Общий показатель текучки персонала не показывает, ушли ли новички во время обучения или сотрудники, которые давно работают самостоятельно. Для небольшой команды особенно важно указывать рядом с долей число ушедших людей.

Заранее определите группы по стажу. Запишите, какой срок отводите на ввод в работу, и одинаково делите сотрудников одной должности на всех точках. Сам стаж не объясняет уход: обещанный график может не совпасть с реальным у сотрудника с любым опытом.

Для разбора ранних уходов сохраняйте сведения о принятых сотрудниках. Если сравниваете долю ушедших новичков среди нанятых, наблюдайте за каждой группой одинаковое время после выхода. Недавно принятые ещё не успели отработать столько же, сколько предыдущая группа.

⤢

Высокая текучка персонала на отдельной точке — повод проверить условия работы. Место в таблице не объясняет причину. Выясните, сотрудники каких должностей и с каким стажем уходили, затем прочитайте их объяснения.

#4. Проверьте, почему сотрудник начал искать другую работу

Спросите, что подтолкнуло человека к поиску, и попросите описать конкретную ситуацию. Сообщение о найденной работе говорит лишь о том, куда он переходит. Что перестало устраивать на прежнем месте, ещё предстоит выяснить.

На это обращает внимание методическое руководство Institute for Employment Studies, изданное в 1997 году. В нём также разобраны ограничения закрытых вопросов и беседы с непосредственным руководителем. Это руководство по работе с сотрудниками, а не свежие данные о причинах ухода из российского бизнеса.

Сначала дайте сотруднику рассказать о своём решении. После ответа задайте уточняющие вопросы:

• Что происходило, когда вы впервые задумались об уходе?
• Какие условия отличались от того, что вы ожидали при найме?
• С какой задачей или ситуацией было трудно справляться?
• Обсуждали ли вы проблему с руководителем и что произошло после разговора?
• Что ещё повлияло на решение?

Если жалоба касается непосредственного руководителя, предложите беседу с владельцем или другим руководителем. Другой собеседник тоже не обязательно получит полный ответ. Человек вправе не обсуждать подробности; тогда отметьте в журнале, что уточнить объяснение не удалось.

В исследовании Pew Research Center участники, добровольно ушедшие с работы в США в 2021 году, называли оплату, возможности продвижения, отношение на работе и возможность выбирать рабочие часы. Участники рассказывали о своём опыте в другой стране. Эти ответы нельзя считать рейтингом причин ухода из российского МСБ. Перечень помогает понять, о каких условиях спросить, не подсказывая человеку ответ.

Сверяйте объяснение с доступными материалами. При жалобе на график посмотрите обещанные условия и фактическое расписание. При расхождении обязанностей сравните вакансию с заданиями. Если речь об официанте, можно взять список обязанностей официанта и сравнить его с работой в вашем заведении.

Документ подтверждает обстоятельство, но не всегда доказывает причину ухода. Изменившееся расписание и слова сотрудника о его неудобстве записывайте отдельно. Если подтвердить объяснение не удалось, отметьте это. Не оценивайте управляющего на основании предположения, которое ещё не проверили.

#5. Выберите, какие условия работы изменить

Выберите конкретное условие, которое удалось проверить, и назначьте ответственного за изменение. Запишите действие и дату выполнения. Поручение повысить мотивацию не подсказывает управляющему, что делать завтра и о чём потом отчитаться владельцу.

Acas рекомендует использовать ответы уходящих сотрудников для улучшения найма. Если работа регулярно не совпадает с ожиданиями, организация предлагает яснее описывать роль и обязанности в будущих вакансиях. Это рекомендация. Она не доказывает, что новое описание вакансии обязательно удержит сотрудников.

В таблице приведены учебные варианты действий после проверки. Выбирайте подходящие для своих условий работы.

Обучение уместно в последнем случае. Оно не исправит расписание, которое невозможно соблюдать, или неполное описание обязанностей при найме. Если новичку не объяснили работу, возьмите порядок обучения нового официанта за основу своего плана. Учтите в нём ваши задачи и условия смены.

Как перейти от объяснения ухода к действию

место, где всё ломается

1. 01Ответ сотрудниказаписать без домыслов
2. 02Проверкасопоставить с документами и событиями
3. 03Подтверждения нетотметить и решить, что уточнитьздесь рвётся
4. 04Условие установленовыбрать изменение и ответственного
5. 05Выполнениепроверить действие и последующие уходы

Стандарт Лайн

Если объяснение осталось неподтверждённым, решите, что проверить дальше: например, расписание или содержание собеседования. Обнаруженный недостаток работы можно исправить, даже когда его связь с увольнением не доказана. В журнале отдельно запишите, что удалось установить и что пока неизвестно.

#6. Проверьте изменение условий работы и последующие уходы сотрудников

Сначала проверьте, выполнено ли поручение, затем сравнивайте последующие результаты. Если управляющий получил задачу дополнить обучение новичка, обновлённого файла недостаточно. Нужно увидеть, что сотруднику объяснили задачу, дали выполнить её и разобрали ошибку.

Для проверки знаний в ресторане можно использовать разбор аттестации официантов. Ответы покажут, что сотрудник понял и где нужна помощь. Успешная проверка знаний сама по себе не доказывает, что человек останется работать.

Управляющий может проверить выполненную работу по общему чек-листу и подготовить сведения для владельца. Вместе они рассмотрят новые уходы и объяснения сотрудников. Если нужно изменить оплату или нанять дополнительных людей, отдельно укажите, что должен согласовать владелец.

Оценивая уровень текучки персонала, учитывайте, что ещё изменилось за это время. Если одновременно изменились нагрузка и состав нанятых сотрудников, приписать результат только новому обучению нельзя. Сравнение до и после помогает продолжить разбор, но само по себе не доказывает, что именно выбранная мера повлияла на уходы.

⤢

Снижение текучки персонала нужно проверять, его нельзя обещать заранее. Если изменение выполнено, но сотрудники называют прежние причины, уточните, что осталось нерешённым. Если поручение не выполнено, сначала выясните, что помешало управляющему. Оценивать результат ещё не введённого порядка рано.

#Частые вопросы

Как рассчитать текучку персонала за месяц?

По определению словаря SHRM разделите число уходов за месяц на среднюю численность сотрудников за тот же месяц и умножьте на 100%. Укажите, какие уходы включили и как рассчитали среднюю численность. Это определение не является обязательной российской методикой.

Какой процент текучки персонала считать нормальным?

Использованные источники не дают универсальной нормы для ваших точек и должностей. Сравнивайте собственные сопоставимые периоды и считайте показатель одинаково. Вместе с процентом смотрите число уходов и то, какие сотрудники уходят.

Нужно ли отдельно считать добровольные уходы сотрудников с работы?

Для разбора полезно показывать их отдельно от всех увольнений. Тогда будет видно, сколько сотрудников сами решили уйти. Заранее опишите, какие уходы входят в каждую группу, и применяйте одинаковые правила на всех точках.

Что делать, если сотрудник не объяснил причину ухода?

Оставьте в журнале пометку, что объяснение не получено. Можно предложить разговор с другим руководителем и проверить доступные сведения об условиях работы. Предположение управляющего не заменяет ответа сотрудника.

Можно ли снизить текучку персонала обучением?

Обучение имеет смысл, когда новичку не хватило знаний, практики или разбора его работы с наставником. Проверьте, что сотрудник научился выполнять нужную задачу. Обещать удержание на этом основании нельзя: причины решения об уходе нужно разбирать отдельно.